Leiderschapsmentoring
Eerst begrijpen wat er speelt, dan bepalen wat er nodig is.
Soms sta je als leider voor een vraagstuk waarvan je niet precies weet wat er nodig is.
De gewenste resultaten blijven uit. Veranderingen komen niet goed van de grond. Of je merkt dat dezelfde problemen steeds terugkeren, ondanks alle inspanningen.
Misschien denk je aan leiderschapscoaching of teamcoaching. Maar is dat ook wat de organisatie op dit moment nodig heeft?
In de dagelijkse drukte is het verleidelijk om snel naar oplossingen te zoeken. Zeker als leider. Er moet iets gebeuren, er worden besluiten verwacht en de organisatie moet verder.
Maar wat als we onszelf juist wat vaker de tijd gunnen om het nog niet te weten?
Niet om besluiten uit te stellen, maar om nieuwsgierig te blijven. Vragen te stellen, verschillende perspectieven te onderzoeken en te begrijpen wat er werkelijk speelt. Want een snelle oplossing is niet altijd een oplossing voor het juiste probleem.
Want hoe weet je wat er nodig is, als je nog niet goed begrijpt wat er werkelijk speelt?
Juist daar begint voor mij de kracht van leiderschapsmentoring.
Regelmatig word ik gevraagd voor leiderschapscoaching of teamcoaching. Maar steeds vaker merk ik dat dit op dat moment nog niet de juiste interventie is.
Want hoe weet je wat er nodig is, als je nog niet goed begrijpt wat er werkelijk speelt?
En juist daar begint voor mij het mooiste deel van mijn werk.
Met een andere blik naar de organisatie kijken
Samen met een leider op onderzoek uitgaan. Niet direct naar oplossingen, maar eerst begrijpen wat er speelt. Wat leeft er in de organisatie? Welke patronen keren steeds terug? Wat wordt onbewust in stand gehouden? En wat vraagt dit van het leiderschap?
Daarbij breng ik mijn kennis en ervaring op het gebied van leiderschap en organisatieontwikkeling in. Maar minstens zo belangrijk zijn mijn systemische blik en mijn sensitiviteit voor de onderstroom.
Juist doordat ik geen onderdeel ben van de organisatie, kan ik met een onafhankelijke blik kijken. Ik ben niet gevormd door de cultuur en vanzelfsprekendheden die binnen de organisatie zijn ontstaan. Daardoor vallen mij soms dingen op die voor mensen binnen de organisatie zo gewoon zijn geworden dat ze er nauwelijks nog bij stilstaan.
Ik probeer zo oordeelloos mogelijk te luisteren en te kijken. Te normaliseren wat bij mensen en organisaties hoort, zonder gedrag goed te praten. En liefdevol direct te benoemen wat ik zie of aanvoel, ook wanneer dat schuurt.
Tolk mogen zijn van wat gevoeld wordt, maar nog niet wordt uitgesproken.
Dat vind ik misschien wel een van de mooiste onderdelen van mijn werk.
Niet omdat ik weet hoe het zit, maar omdat ik woorden kan geven aan wat zich aandient. Om vervolgens samen te onderzoeken of het klopt en wat het betekent.
En dan ontstaan soms prachtige inzichten.
Een leider die zijn eigen rol ineens anders ziet. Die ontdekt waar zijn verantwoordelijkheid begint en ophoudt. Die begrijpt waarom bepaalde patronen blijven terugkeren. Of die opnieuw verbinding maakt met het hart van de organisatie.
Leiderschapsmentoring: eerst inzicht, dan beweging
Dat is voor mij de kracht van leiderschapsmentoring.
Niet alleen coachen op persoonlijk leiderschap, maar als betrokken en kritische sparringpartner naast een leider staan. Met aandacht voor de persoon, het team én de organisatie als geheel.
Ook ik hoef vooraf niet te weten wat de oplossing is.
Misschien blijkt leiderschapscoaching passend. Misschien vraagt het om teamontwikkeling, andere afspraken of een verandering in de organisatie. En soms begint de beweging al bij een gesprek dat veel eerder gevoerd had mogen worden.
Het gaat erom dat we niet te snel een oplossing kiezen voor een vraagstuk dat we nog onvoldoende begrijpen.
Eerst inzicht en bewustzijn. Dan ontdekken wie welke positie heeft in te nemen en wat er nodig is om werkelijk iets te veranderen.
Dat ik vanuit CoachRegie op die manier van betekenis mag zijn voor leiders en organisaties, vind ik fantastisch.
Want soms begint verandering niet met weten wat je moet doen, maar met zien wat je eerder nog niet zag.